新北市立自強國民中學113學年度第二學期休業式校長的話

～做到位：效能x效率=效益～

20250630鄭建立

    近日不論是七年級的英語歌唱比賽、七八年級的簡報王比賽，尤其八年級的排球比賽同學們的表現，不論是整體的技巧和團隊合作及戰術都是屬於上乘之作，我看到的是同學們各方面的進步，我想和大家分享「把事做到位」即「刻意練習」這個主題，正呼應了管理大師彼得杜拉克的「效能」(Effectiveness)和「效率」(Efficiency)的關係，也就是「做對的事」(do the right thing)和「把事做對」(do the thing right)的關係，另外還有一個叫「效益」即「值得去做」的事。

    複雜的事情簡單做，你就是專家；簡單的事情重複做，你就是行家；重複的事情用心做，你就是贏家。你可以善用這二個月的暑假，使你成為專家、行家與贏家。

一、做對的事(效能)：贏家

    問對問題是非常重要的事，「用正確的方法解決錯誤的問題，比用錯誤的方法解決正確的問題更危險。」「做對的事比把事情做對更重要。」也就是方向盤比碼表更重要，它往往都是重要而不緊急的事，例如健康促進、上課讀書、學習英語、培養技能等。

    美國「底片大王」喬治‧伊士曼（George Eastman）幾經艱辛，終於發明一種易於使用的攝影底片，並創辦了生產這種底板的工廠──柯達公司（Kodak）。由於這種新的攝影底片易於使用，而且價格便宜，所以面世不久就成為暢銷美國的名牌產品。可是，伊士曼萬萬想不到第二年的春天，他的公司竟然一張訂單都沒有接到。伊士曼覺得很奇怪，可是總想不到原因何在。有一天，一位伊士曼的客戶兼好朋友怒氣沖沖地對他說：「真的氣死我啦！只是過了一個冬天，我就無法使用你賣給我的攝影底片，這是怎麼一回事？這些素質差、靠不住的攝影底片，你怎可以賣給顧客？……」這時，伊士曼清楚知道，如果他繼續銷售這些不合格的攝影底片，最終只會完全失去顧客對他的信任。於是，伊士曼決定向全國經銷商寫信致歉，以原價收回不合格的產品，並將它們全部打碎，暫時關閉自己的工廠。此後，伊士曼到英國著名的攝影研究所，經過半年的刻苦學習和研究，最終發明一種存放多年後仍可使用的攝影底片。當這種新的攝影底片重新投入市場後，很快就風行全世界。

二、把事做對(效率)：專家

    效率是關於資源的運用，建立在正確的目標基礎上，以最少的時間和精力，達成最大的成效。時間管理就變得非常重要了，要善用登錄時間、封鎖時間、優先順序和充分授權等工具。

    1.登錄時間：是時間管理的第一步，必須透過這個工具才明白你的時間強盜，滑手機時間太多、打電玩、看line、IG、tread等社群軟體，或者拖延、沒有每日工作表、沒有計畫等。暑假的第一週是你可以實踐的第一步。

    2.封鎖時間：在重要而不緊急的事上這個工具特別有效，我的一個好友就是利用它而完成了出版書的計畫。你可以利用每天1至2個小時的時間，將你過去所學習的科目進行完整的複習。

    3.優先順序：學習時間管理的象限圖判斷緊急而重要(I)、不緊急而重要(II)、緊急不重要(III)和不緊急不重要(IV)的四個象限的優先順序排列，優先將大石頭放入行事曆，你將有一個充實且踏實的每一天。

    4.充分授權：特別是班級的幹部要學習授權，要學習合作學習，你的學習效率將大大提升。

    時間其實是無法被管理的，但可以管理的是使用時間的人，因為一天24小時用完後就歸零，明天又開始有24小時了，時間管理是一生要學習的功課，時間管理達人必定是高效率的領導人。

三、值得去做(效益)：行家

    效益是指衡量這整件事對你的目標是否真正帶來價值，避免過度追求細節而忽視全局。也就是要做風險評估，就算目標設定的再正確、執行效率再高，但事情本身如果不具備效益，投入與回報不成正比，那也許一開始就不值得我們花時間投入。

    真正的柯達故事，顯示公司成功克服了早期困境，並根據過去應對傳統顛覆的舊規則，做了所有正確的事情：柯達管理技術的轉變，改造了組織，實現了目標，並成為數位沖印領域的領導者；但它掌握數位沖印業務之時，也是沖印業務即將被數位瀏覽取代之際。螢幕取代相紙，智慧手機取代紙本相簿，社群媒體貼文取代沖印相片，然後柯達的世界開始走下坡。

    柯達沒有領會到的，是現代顛覆的新規則，而現代的顛覆是生態系的顛覆。柯達卻發現自己贏錯賽局，舊的規則仍然重要，但不再是充分的指南，因為二維策略對於三維世界是不夠的。如果你不擴展觀念，對於機會和威脅、對手和夥伴、價值創造的建立和時機的掌握有更宏觀的看法，那麼就會招致失敗。

    當柯達工程師沙森（Steven Sasson）於1975年發明數位相機時，他引發長達25年的內部辯論，討論是否、何時，以及如何把數位影像納入公司的商業營運。柯達在2000年開啟新的數位化篇章，新任執行長卡普（Dan Carp）打開十年奇蹟成功轉型之門，在這十年中，柯達成為數位市場的冠軍。2005年，柯達在美國數位相機銷售中排名第一（全球排名第三），領先競爭對手佳能（Canon）和索尼。它接受適應數位世界的痛苦，並於2006年關閉全球各地的底片工廠，裁減27,000個工作。2007年，柯達以23.5億美元的價格出售旗下賺錢的醫療影像業務，並加碼投入數位領域。這進一步證明柯達對數位沖印的決心。

    有兩項關鍵的發現讓柯達欣然接受數位沖印。首先，該公司發現家用列印耗材的利潤極為豐厚。其次，柯達發現，它的許多核心能力可以轉移到新的數位世界，甚至也無縫接軌地傳遞到數位時代。

    證據很明顯：柯達並沒有「錯過」數位浪潮，展現出不可能的事情是可以實現的。柯達的管理層做了困難的工作，讓利潤基礎從膠捲沖洗轉變為數位沖印，而且成功了。然而，柯達終究仍然失敗。

    柯達的失敗就是看起來是做對的事，也把事情做對賺了錢，但它們所堅持的數位沖印這件事是值得去做的事嗎？是值得深思的，因為智慧型手機替代了數位沖印。

四、小結：

    「是什麼，才能做什麼」，先成為對的人，才能做有效能的事；在對的事的基礎上，運用對的工具才能把是做得有效率；但在AI的洪流下，更要掌握的什麼是你值得去做的事，讓你的學習更有效益，盼望在這個暑假你能夠成為學習的贏家、知識的專家和行動的行家。